缘何败走中国?百思买北美模式宣告落败

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2月22日，北美家电巨头百思买（BESTBUY）忽然公布封闭在中国的全部九家自有品牌门店和中国零售总部，一石激起千层浪。随后下午两时，百思买在南京低调召开发布会，公布将经营业务整合到五星电器之中。 百思买在中国采取双品牌，双模式运作，试图成为改变中国电子连锁行业的搅局者。五年过去，从原先的“狼来了”至而今的进退失据，百思买引以为傲的北美模式在中国宣告落败。 无独占偶，美国DIY家居建材零售商家得宝(HomeDepot)最近也封闭了中国大陆的门店，原因是对当地市场判定失误；欧洲最大的建材分销商法国圣戈班团体在华投资的建材销售商美颂巴黎对外公布，因经营不善，巨额亏损，决定退出中国市场；美泰公司(Mattel)位于上海的6层楼芭比旗舰店也关门歇业，对于在其传统市场无处不在的芭比娃娃，中国消费者的热情正逐渐消退。 蜗牛漫步2003年，百思买在中国始设办事处。但是自进入中国之后，百思买在门店铺设方面就一直未找到通畅的渠道和方式，大量开店审批受阻挠的消息时常见诸报端。2006年，百思买并购汪建国创办的五星电器。2008年11月，时隔上海徐家汇地区开出第一家店的18个月之后，百思买才在同城的中山公园开出了第二家店，但这个区域此前已经被国美、苏宁等行业寡头盘踞。 百思买中国的第二代掌门人杨得铭曾感慨，在缴纳了昂贵学费之后，百思买在中国终于学会了如何向政府主管部分递交申请表格。 尽管如此，进入中国五年，百思买一直扩张缓慢，仅仅在中国开出九家门店，其中六家在上海，北京、苏州和杭州各有一家。相比同期，国美开出了500家店，苏宁开出了310家店面，百思买与之相比，形如蜗牛漫步。 而在2006年被百思买并购的五星电器的发展亦不尽如人意，5年仅仅开出了170家门店，除去青岛、浙江、安徽、河南、四川、云南等7大分部外，其他的都集中在江苏。这表明百思买在中国市场的鏖战重点除了上海就是江苏，仅仅停留在区域布局阶段。被并购之后，五星电器董事长汪建国一度想要在上海扩张，但是与百思买总部希望在一线城市发展百思买自有品牌理念冲突，只能作罢。 2010年，尝试新开业五家门店的计划并未如愿以后，一些供给商开始收缩与百思买的合作。比如创维团体副总裁杨东文表示，百思买的后7家店他们没有进入。美的电器一位高管则对《浙商》记者表示，美的在百思买一年出货充其量只有1亿元，相比国美、苏宁系统数十亿元的规模，百思买并不值得投入太多资源。 达不到规模效益，本土家电供给商对百思买并不感冒，百思买因此拿不到较低价格，毫无上风可言。对价格敏感的中国顾客和百思买进入之时曾寄望于快速壮大的新兴中产阶级消费市场的预期形成了鲜明的落差，百思买终于无奈发现，它们只是沦为了国美、苏宁乃至京东商城的体验馆。 南柑北枳百思买一直采取买断经营的模式，实则与国内家电连锁行业广被诟病的“类金融”模式划开间隔，同时夸大“差异性体验服务”。 这一模式使得百思买在北美地区扩张迅速，却也成为了百思买在中国市场的绊脚石。 买断经营对终端资金链要求颇高，自购物业、自聘导购导致百思买本钱高企，累及其扩张速度。固然现款现货在最开始受到了供给商欢迎，但是买断经营切断了供给商对终真个控制，供给商们亦担心百思买无偏向性导购使其业绩下滑。 更为尴尬的是，随着百思买的亏损加剧，现款现结的模式仅仅在试行一年之后即无法再进行。虽没有进场用度，但高达15%的返点也让供给商抱怨不断。百思买中国区对于其全球采购并无影响力也让供给商打入北美的希望落空。 汪建国则以为，百思买的败走麦城，与“没有用对人”有关。 百思买自进入中国伊始，几乎所有重要岗位负责人都频繁更替。进入仅仅两年，其负责中国市场的最高决策者已经换了两任。百思买中国区总裁吕维民在上任初期雄心勃勃，但未几时日便被静静撤换。一年前，百思买全球执行副总裁兼亚太区总裁唐思杰又走马上任。总部高层的变动，直接导致了中国市场高管团队的不稳定。 汪建国以为，并不能采取“拿来主义”，全盘接受百思买的治理体系、文化，由于地域有别。“家电连锁业后台层面上的治理、财务、人力经验可以拿来就用，而前台层面上的服务、价格、产品，必须融入中国国情。” 2008年，吕维民辞职后，接任者杨得铭开始推行“本土化运营”变革。杨得铭此前为宝姿中国区总裁，但他并未改变“买断经营”的模式，而是开始向供给商要求进场费。 这无疑激起了供给商们的不满。在规模不足的情况下，供给商以为百思买没有理由效仿国美、苏宁。 汪建国曾寄望百思买能够接到中国地气，然而百思买却只学了皮毛，并未循其目标前进：贸易模式、治理机制甚至企业文化均未领悟国内市场生存法则。